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1、企業文化落不了地
越來越多的老板認識到企業越大、越發展越需要企業文化。

老板們也悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。

文化在企業里推不開、落不了地和老板的原因非常大。

導致這個結果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業文化，老板的文化就是企業文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有”

2、企業離開親戚就玩不轉

有血緣關系的企業并不一定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。家具行業的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創業不靠親戚，能靠誰啊?誰靠得住啊?這也是個很現實的問題。

所以，絕大多數的家具企業不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關系的親戚或多或少都在企業里邊存在。要注意的是，國外的家族企業并不和沒有血緣關系的現代企業制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業是建立起了現代企業制度和職業經理人機制的家族企業。但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業與外國相比，進化到現代企業制度和職業經理人機制的難度要比國外家族企業大的多。

3、鐵打的營盤沖水的兵

之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。

人力資源部門每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多家具老板心中抹不去的痛。大部分家具企業還不是靠制度、靠系統生存發展的時候，而是靠人。

員工的薪資水平、薪資在同行業的競爭力、給員工的職業發展空間和發展通道，留人的手段和方法都應該是老板們的必修課。

4、薪酬員工不提，我就不漲

老板們都關心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。

與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現，可能是切實可行的解決辦法。

5、不用空降兵等死，用了找死

目前，中國的企業老板能與職業經理人“白頭偕老”的估計鳳毛麟角。

老板清楚的還是經典的“木桶理論”：請了塊“長板”(職業經理人)回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發展的話，就不可能有裝更多水(出好業績、好銷量)的結果發生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀于林，風必摧之”的攻擊對象，“長板”(職業經理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。

6、沒大企業的命卻有大企業的病

大企業病是什么病?多半是機構臃腫、人浮于事、效率低下。這不是大企業想不想得這種病的問題，而是能不能治療這種病的問題。這是大企業隨著組織、人員、流程擴大必然得的病，只有病的輕重之分，沒有有沒有病的問題。原IBM CEO郭士納寫的一本書《與大象一起跳舞》，成為經管暢銷書的原因就在這里。

家居建材企業的老板多是麻雀(中、小企業)，本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發揮自己的比較優勢。

7、“小腳穿大鞋”

坦白地講，大多數的中國家具企業老板的學習能力是很強的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業來講，沒有先進與落后之分，只有適合、不適合之分。

家具老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場!

8、“品牌多動癥”

現在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的企業和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費老板們大量的銀子和時間的。而且大部分的家具企業品牌都是默默無聞的行業品牌，能讓大眾叫得出來的大眾品牌寥寥無幾，家具企業品牌建設還有很長的路要走。

9、“快就是慢，慢就是快”

很多家具老板，特別是做全國品牌的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，以最快的速度完成全國網絡和渠道的布局。

看到全國地圖上每個地方者B插上小紅旗的感覺是比較有成就感的。這導致了很多企業老板的盲目冒進。成為網絡擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為網絡質量的“白馬”就絕非一日之功了。

沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快，這是所有老板們應該懂得的經營辯證法。

10、“不會做人的做事老板”

老板應該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人?關于這個問題，莫衷一是，沒有標準答案。但筆者的咨詢顧問經驗總結，小老板要會做事;中老板即會做事又要會做人;大老板一定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應該越高，主要任務在做人。